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Pensando em Voz Alta sobre Conhecimento e Desinformação

Caçadores de Pokemon

Veja as seguintes frases:

http://kdfrases.com/frases/vida

Em qual citação você se viu?

Independente de sua resposta, pelas citações acima muito se pode aprender sobre o ponto de vista dos mestres em relação 'a vida, mas nada supera a sua experiência pessoal, pois para mim este é o grande legado da Vida. Por isso respeito mais aqueles que vão 'a busca do que aqueles que vivem se escondendo através de retóricas.

Hoje se tem muito mais desinformação(*1) do que esclarecimento e a capacidade de pensar, tema básico da busca filosófica, é limitada 'a media das "ignorâncias" predominantes quando se trata de mídia de massa, principalmente. Desta maneira, buscar a verdade é "ir a guerra contra a ignorância incentivada"  e assim ter uma experiência pessoal digna e coerente. Se vida é informação, alegria e conhecimento então a morte é desinformação, alienação e sofrimento. Lógico, ou não?

Não é a toa que a verdade "morre" primeiro em uma guerra, sendo o que predomina sempre é a desinformação.  

Nos últimos cem anos vivemos mais guerras e destruição do que em qualquer outro período conhecido e de fato são os parâmetros principais da política real(*2). Como por outro lado, também temos um crescimento vertiginoso da população e da tecnologia, o que potencializa e incentiva os chamados mecanismos de controle social, tornando-os cada vez mais poderosos, sutis, subliminares e envolventes.  Vide os pokemons que tornam realidade uma ficção para quem já são ficção e metáfora de alienação.

Voltando 'as frases e citações sobre a Vida observe que a maioria delas não pressupõe que tem muito mais gente no Poder (até podemos imaginar quem) que não deseja a Vida em seu sentido amplo, de busca do Conhecimento de forma conjunta e indistinta entre as pessoas e a realidade como um todo.

Por enquanto o "Ego" vai vencendo a batalha contra o "Si mesmo".

E para você:

O que é mais importante na Vida?

 

*1-> LEÃO SERVA E A DESINFORMAÇÃO

"Jornalismo e Desinformação"  parece ser mais um daqueles títulos com palavras aparentemente antagônicas, pensadas apenas para chamar atenção. Na verdade, quem se atreve a encarar a leitura descobre a terrível realidade de ignorância do público que consome informação. A obra é fruto do trabalho de mestrado de seu autor, Leão Serva. As 144 páginas do livro poderiam ser muito bem chamadas de manual, que se destina não apenas a estudantes e profissionais, mas aos 4,5 milhões de leitores brasileiros de jornais impressos, que cotidianamente enfrentam dificuldades cada vez mais claras de entender o mundo.

Fonte: https://blogsaturado.wordpress.com/portfolio/leao-serva/

 

 

*2->

"Hannah Arendt afirma que as guerras e as revoluções e não o funcionamento regular de governos parlamentares e aparatos partidários formaram as experiências políticas básicas do século XX, podemos considerar que Sócrates também viveu uma situação histórica permeada por enfrentamentos militares e instabilidades políticas. Sua condenação está vinculada diretamente com as transformações da pólis e sua rápida decadência decorrente de inúmeros conflitos e combates cada vez mais violentos. Enquanto os eventos catastróficos do seu tempo levaram Arendt a elucidar o lado público do mundo como aquilo que ocorre entre os homens plurais envolvidos uns com os outros por meio de atos e palavras concertados, as experiências sofridas por Sócrates o fizeram engajar-se no esforço por tornar o pensamento relevante para a instauração e manutenção do mundo comum como âmbito inter-humano de relacionamento e convivência. Assim, tomando como base a interpretação que Hannah Arendt faz do diálogo para o qual Sócrates convidada seus concidadãos, o propósito do trabalho consiste em refletir sobre a importância ética e política da atividade de pensar, tendo em vista elucidar de que modo a ausência de pensamento é um poderoso fator nos cuidados humanos com o mundo comum. Para Arendt, a condenação de Sócrates e o julgamento de Eichmann, teriam nos dado a lição de que a incapacidade de pensar e julgar pode formar um homem capaz de levar o mal e a violência a extremos inconcebíveis e ilimitados. Essa constatação impôs à Arendt a seguinte indagação: a atenção reflexiva do pensamento poderia evitar o mal?"

"

Fonte: http://www.cchla.ufrn.br/humanidades2009/Anais/GT04/4.2.pdf

 

 

A FILOSOFIA DO MESTRE YODA EM 8 FRASES

YODA

 

O que as ideias do Mestre Yoda têm a nos ensinar? "Muito", diriam os filósofos. É partindo dessa premissa que o artigo destaca 8 frases ditas por um dos personagens mais queridos do universo Star Wars e as analisa sob uma visão filosófica, comparando-as com os pensamentos de grandes filósofos, como Séneca, Sun Tzu, Platão e Nietzsche.     

 

Talvez ele seja um dos ícones mais famosos da cultura pop. Personagem carismático desde a década de 1980, Mestre Yoda (criado por George Lucas) apareceu em todos os filmes da franquia Star Wars, com exceção do primeiro filme da trilogia clássica, lançado 1977. Sua primeira aparição nas telonas foi no filmeStar Wars: O Império Contra-Ataca, de 1980.

Este pequeno Mestre Jedi, de apenas 75 centímetros de altura, liderou o Conselho Jedi durante anos. O nome de sua raça nunca foi relevado na trama de Star Wars. Mestre Yoda foi um dos membros mais importantes do alto Conselho Jedi, vindo a falecer aos 900 anos de idade.

Além de ser um exímio lutador, que combinava apurada habilidade de combate com o uso do sabre de luz (arma da Ordem dos Jedi e dos guerreiros Sith) com técnicas acrobáticas de luta, foi também um grande pensador no universo criado por George Lucas, criador de toda a saga Star Wars.

A seguir apresentaremos algumas falas do personagem que refletem sua filosofia de vida. São pensamentos interessantes que, com toda certeza, lhe farão refletir sobre sua vida, seus relacionamentos e sobre a sociedade em que vive.

(1) "May the Force be with you" (Que a Força esteja com você)

Frase emblemática que marcou o universo Star Wars. Essa "força" pode ser entendida muito mais como persistência e firmeza de caráter do que uma força física. Podemos constatar na própria trama da saga que a força de vontade foi aliada dos guerreiros Jedi em diversas situações de perigo.

Este ensinamento ultrapassa o contexto dos guerreiros Jedi. Essa força pode ser encontrada dentro de cada um de nós à medida que conhecemos a nós mesmos. O aforismo grego "conhece-te a ti mesmo" (atribuído por Platão a Sócrates) pode ser invocado neste pensamento como uma ideia de motivar o interlocutor a realizar uma busca pessoal e interior.

De fato, quando conhecemos a nós mesmos, nossos limites e potencialidades, somos capazes de feitos extraordinários. No livro A Arte da Guerra, um verdadeiro tratado de estratégia militar escrito durante o século IV a.C. por Sun Tzu, encontramos a seguinte lição:

"Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo lutará cem batalhas sem perigo de derrota. Para aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chances para a vitória ou para a derrota serão iguais. Aquele que não conhece nem o inimigo e nem a si próprio, será derrotado em todas as batalhas".

(2) "Always pass on what you have learned" (Sempre passar o que você aprendeu)

A ideia de formar discípulos e compartilhar o conhecimento foi muito difundida por filósofos como Platão e Aristóteles, que criaram escolas com o intuito de propagar seus ensinamentos.

Academia Platônica  foi fundada por volta de 384 em Estagira, no subúrbio de Atenas, tendo se originado, provavelmente, quando Platão herdou a propriedade aos trinta anos de idade. Já a escola de Aristóteles, a Escola Peripatética, fundada em 336 a.C no Liceu em Atenas, também na Grécia Antiga, foi um círculo filosófico que seguia os ensinamentos de seu fundador.

Peripatético significa itinerante (ou ambulante) e os peripatéticos (aqueles que passeiam) eram os discípulos de Aristóteles que caminhavam durante os ensinamentos de seu mestre, que tinha o hábito de ensinar ao ar livre. O filósofo passeava enquanto lia sob os portais do Liceu, conhecido como perípatoi.

Essa preocupação em propagar o saber foi o responsável por conhecermos os pensamentos dos filósofos do passado e representou um marco divisório da cultura humana, pois desde as pinturas rupestres da pré-História até as modernas formas de processamento de dados, percebe-se a ideia de disseminar o conhecimento adquirido por meio de experiências ou de novas maneiras de pensar e enxergar o mundo ao nosso redor.

(3) "In a dark place we find ourselves and a little more knowledge lights our way" (Em um lugar escuro nos encontramos e um pouco mais de conhecimento ilumina nosso caminho)

Mesmo "vivendo" em um universo distante do nosso, fica evidente a influência da filosofia platônica nos ensinamentos do Mestre Yoda. O Mito da Caverna, de Platão, é uma das passagens mais famosas da história da Filosofia. Faz parte do Livro VI de A República. Nesta obra, o filósofo discute temas como teoria do conhecimento, linguagem e educação na constituição do Estado ideal.

Com uma narrativa alegórica e, ao mesmo tempo, dramática, Platão conta-nos a história de prisioneiros que, desde o nascimento, encontram-se acorrentados no interior de uma caverna. A caverna possui uma pequena entrada, por onde passa pouca luz, vinda de uma fogueira. Esses prisioneiros olham somente para uma parede iluminada por essa fogueira. Do outro lado da caverna se encontram pessoas que manipulam estatuetas de homens, plantas e animais.

Como os prisioneiros não tem a mesma percepção de quem está do outro lado da caverna, imaginam que as sombras projetadas na parede são, de fato, as coisas em si. Assim, as sombras dos animais, para os prisioneiros, são os animais. Com o tempo, os prisioneiros passam a dar nomes a essa projeções pensando se tratar da realidade.

O texto do Mito da Caverna é um diálogo entre Sócrates e Glauco:

"Agora imagine a nossa natureza, segundo o grau de educação que ela recebeu ou não, de acordo com o quadro que vou fazer. Imagine, pois, homens que vivem em uma morada subterrânea em forma de caverna. A entrada se abre para a luz em toda a largura da fachada. Os homens estão no interior desde a infância, acorrentados pelas pernas e pelo pescoço, de modo que não podem mudar de lugar nem voltar a cabeça para ver algo que não esteja diante deles. A luz lhes vem de um fogo que queima por trás deles, ao longe, no alto. Entre os prisioneiros e o fogo, há um caminho que sobe. Imagine que esse caminho é cortado por um pequeno muro, semelhante ao tapume que os exibidores de marionetes dispõem entre eles e o público, acima do qual manobram as marionetes e apresentam o espetáculo".

No decorrer da narrativa, um dos prisioneiros consegue se libertar das correntes e contempla o mundo exterior, mas ao voltar ao interior da caverna e relatar suas experiências e seu novo modo de perceber as coisas é contrariado por seus companheiros, que, provavelmente, o mataram por ir de encontro às ideias já estabelecidas pelos habitantes da caverna.

Como conclusão, o personagem Sócrates diz:

"E agora, meu caro Glauco, é preciso aplicar exatamente essa alegoria ao que dissemos anteriormente. Devemos assimilar o mundo que apreendemos pela vista à estada na prisão, a luz do fogo que ilumina a caverna à ação do sol. Quanto à subida e à contemplação do que há no alto, considera que se trata da ascensão da alma até o lugar inteligível, e não te enganarás sobre minha esperança, já que desejas conhecê-la".

(4) "Powerful you have become, the dark side I sense in you" (Poderoso você se tornou, o lado escuro sinto em você)

Para o mestre Yoda, o poder nos leva para "o lado escuro", nos corrompendo. Mas esta não é uma ideia nova. Para o historiador inglês John Emerich Edward Dalberg-Acton (1834-1902), primeiro barão Acton de Aldenham, ativo militante da causa da liberdade, "o poder tende a corromper, e o poder absoluto corrompe absolutamente, de modo que os grandes homens são quase sempre homens maus".

A frase atribuída a Abraham Lincoln, "se quiser pôr a prova o caráter de um homem, dê-lhe poder", também se aplica neste contexto. Parece que os ideais de liberdade e igualdade só são atingidos por meio de lutas e revoluções. Quando a totalidade do poder se concentra na mão de apenas um governante soberano, todo o povo padece.

Já segundo Ulysses Guimarães (1916 - 1992), "o poder não corrompe o homem; é o homem que corrompe o poder. O homem é o grande poluidor, da natureza, do próprio homem, do poder. Se o poder fosse corruptor, seria maldito e proscrito, o que acarretaria a anarquia".

O que se nota é que, no decorrer da história da humanidade, o pensamento ético é inclinado de acordo com a vontade do governante ou do grupo de pessoas que governam. Nesse sentido, a ética é variável de acordo com o poder vigente na sociedade.

(5) "Many of the truths that we cling to depend on our point of view" (Muitas das verdades que temos dependem de nosso ponto de vista)

Para o filósofo Immanuel Kant (1724 - 1804), a realidade não é aquilo que realmente é, mas ela é como nós a enxergamos, como se usássemos lentes que alteram a realidade de acordo com nossas percepções.

No entanto, como conceito relativista, a verdade é sempre a verdade sob um ponto de vista. Segundo o pensamento do Mestre Yoda, nossas verdades dependem de como nós a vemos.

O problema dessa concepção relativista, que encara a realidade como algo não absoluto, é que (em uma visão extremista desta premissa) nunca saberemos qual é, de fato, a verdadeira realidade. Nesse sentido a realidade está vulnerável à interpretação de cada indivíduo.

(6) "Fear is the path to the dark side. Fear leads to anger, anger leads to hate, hate leads to suffering" (O medo é o caminho para o lado negro. O medo leva a raiva, a raiva leva ao ódio, o ódio leva ao sofrimento)

Para o filósofo Séneca (4 a.C. - 65), "uma ira desmedida acaba em loucura; por isso, evita a ira, para conservares não apenas o domínio de ti mesmo, mas também a tua própria saúde".

A filosofia de Séneca nos ensina a ter moderação e aceitar que não temos o controle de tudo que acontece e que aceitar este fato e tentar mudar as coisas que podemos mudar é essencial para termos tranquilidade. Quanto mais cedo entendermos isso, mais cedo alcançaremos a ataraxia (tranquilidade da alma), segundo Séneca.

Ainda segundo o filósofo "a maldade bebe a maior parte do veneno que produz".

(7) "Size matters not. Look at me.Judge me by my size, do you?"(Tamanho importa não. Olhe para mim. Você julga a mim pelo tamanho?) 

Novamente vemos aqui a influência do Mito da Caverna, de Platão, pois quando julgamos pela aparência, julgamos mal por não levarmos em consideração a realidade das coisas.

Para Nietzsche (1844 - 1900), a realidade é a aparência e a essência é uma mentira, espécie de ilusão criada pelos homens, uma vez que é difícil encarar a constante multiplicidade e efemeridade do que é real.

Ainda que a fragilidade e a constante mudança da realidade nos atinja, o ensinamento do Mestre Yoda nos diz que devemos lançar mão de acreditar no que nossos olhos enxergam e procurarmos enxergar a essência das pessoas.

(8) "Wars not make one great"(Guerras não faz grande ninguém)

Na obra A Arte da Guerra, Sun Tzu declara que "o verdadeiro objetivo da guerra é a paz". Ainda segundo o estrategista militar, "os guerreiros vitoriosos vencem antes de ir à guerra, ao passo que os derrotados vão à guerra e só então procuram a vitória". Nesse sentido, o embate físico deve ser a última fase de uma guerra e não o primeiro.

Assim, através dessas oito frases concluímos singelamente nossa análise do pensamento filosófico do Mestra Yoda, um dos personagens mais queridos do universo Star Wars. Escolhemos apenas oito frases para deixar o texto mais objetivo, porém, obviamente, diversos outros pensamentos possuem igual utilidade e podem ser adicionados a estes que relacionamos.

Para os fãs da série, essa foi nossa modesta homenagem a este incrível personagem de George Lucas. Para aqueles que não conhecem a série, esta é uma boa oportunidade para pesquisar sobre o assunto.

Esperamos ter aguçado sua curiosidade sobre o tema e…

 

Que a força esteja com vocês!

 

Veja também "

Quando é hora de mudar->http://bit.ly/1UJgdYU

 

 

Fonte: @obvious on Twitter | obviousmagazine on Facebook

Autor: RENATO COLLYER                           

 

 

 

Produtividade e Inovação começam em casa

BrainGroup

 

A produtividade e a inovação são temas constantemente relacionados com o sucesso, seja pessoal, seja corporativo, seja até em âmbitos globais. Afinal o que difere o posicionamento das nações é sua capacidade de gerar riqueza e bem estar para a população, refletindo assim na capacidade produtiva de cada um e na qualidade de vida decorrente.

Por exemplo, alguns analistas como Robert Atkinson, presidente da Fundação para Inovação e Tecnologia da Informação (ITIF, na sigla em inglês), um 'think tank' focado em políticas globais de inovação sediado em Washington,  afirmam que a baixa produtividade é a raiz da maioria dos problemas que temos por aqui.  

Em entrevista exclusiva ao Valor, o especialista diz que é a baixa capacidade de gerar mais produto com a mesma quantidade de capital e trabalho que impede que a economia brasileira cresça a um ritmo que surpreenderia muitos economistas locais. "O Brasil poderia crescer algo entre 6% e 8% ao ano, acredito totalmente nisso", diz ele.

Para alcançar tal crescimento, no entanto, ainda há muito a ser feito por aqui. Estudo comparativo conduzido por Atkinson mostra que, entre 2005 e 2011, a produtividade da economia respondeu por 74% da expansão do Produto Interno Bruto (PIB) dos EUA. Entre as nações de média e baixa renda, a produtividade respondeu por nada menos do que 84% da alta do PIB, enquanto, no Brasil, apenas 28% do crescimento veio do aumento da produtividade no período.

Para Atkinson, um dos grandes erros dos países em busca de maior produtividade é querer alcançá-la atraindo, por exemplo, um fabricante de computadores ou uma indústria farmacêutica. A realidade, diz ele, é que esse tipo de iniciativa pode até ajudar, na medida em que desloca a força de trabalho de indústrias de baixa para alta produtividade, mas está longe de ser suficiente. A questão, diz, é que políticas efetivas de inovação não dependem apenas do desenvolvimento de produtos de alta tecnologia, mas do aumento de produtividade global da economia.

"A renda per capita americana é quatro vezes a brasileira, e a razão disso não é porque temos a [empresa de tecnologia] Intel. O fato é que a produtividade da economia americana é extremamente alta", diz Atkinson.

Quando ele fala de inovação devemos nos ater o que é realmente inovar:

* Inovação é relacionada a algo novo para a empresa, mesmo que já exista em outras empresas ou que utilize conhecimentos técnicos já dominados e difundidos em outros lugares;
* Pode ser a recombinação de tecnologias ou conceitos, ou um novo olhar para algo que já exista no mercado;
* "Inovação é um termo econômico e social", dizia Peter Drucker, famoso consultor, analista e escritor. "Seu critério não se baseia na ciência ou na tecnologia, mas nas mudanças no ambiente econômico e social, e no comportamento das pessoas como consumidores ou produtores".

Assim, para sermos realmente produtivos devemos de certo modo "inovar" a partir da busca de nossa produtividade pessoal e tentar ampliar este habito para os grupos os quais participamos ou nos relacionamos. Isto pode ser através da maneira como nos comunicamos, onde devemos procurar ser concisos e objetivos, formulando questões dentro de um contexto definido, como também procurar um ambiente propicio ao dialogo criativo estimulando novas ideias e novas abordagens, criando desta forma um ambiente para por em prática novos modelos mentais, na medida que buscamos novas respostas para problemas antigos.

Logo, a produtividade no trabalho é um foco comum a todos os profissionais que tenham a melhoria constante e a inovação como uma meta. Frequentemente para alinhar com as pessoas ou o grupo temos que participar ou conduzir reuniões. Então como sermos mais produtivos e inovativos quando nos reunimos?

Como tornar as reuniões mais produtivas e criativas e menos uma perda de tempo?   Para uma reunião se tornar produtiva é necessário que ela seja útil e ao invés de produzir bocejos e murmurações ela deve funcionar como uma ferramenta motivacional e eficaz.

Antes de definir uma reunião ou até participar de uma é necessário compreender os motivos pela qual ela é necessária e os objetivos que temos em mente. Evidentemente, assuntos tratados durante esse período devem procurar atender a todos os participantes. Portanto, se você for o coordenador estabeleça o objetivo e procure relacionar com indicadores que efetivamente possam ser aferidos e procure obter consenso entre todos, pois é natural aderimos a iniciativas com as quais concordamos. Como a reunião pode contribuir para  aumentar a produtividade no trabalho?

Esteja convicto de que essa é a melhor maneira para se planejar e decidir para atingir o que se tem como meta a alcançar.

Saiba discernir sobre a comunicação como um todo e use meios como e-mail para situações simples, como a divulgação de informações rotineiras. Todavia para incentivar um ambiente produtivo e criativo, como a elaboração de um brainstorming ou tomadas de decisões, invista em uma reunião. Nesses casos é necessário que haja meios para uma grande interação entre os participantes e até a afinidade de objetivos é importante para que as contribuições sejam vantajosas. Outro motivador importante para agendar uma reunião é quando existem desafios e conflitos emocionais que envolvam todo o grupo, nesse caso é melhor que haja uma manifestação coletiva sobre tais assuntos e que ocorra através do diálogo entre todos.

Após a definição sobre o verdadeiro propósito da reunião, passe para etapa seguinte, que também é essencial e está relacionada com o desenvolvimento de temas decorrentes dos objetivos, que devem ser esclarecedores e mensuráveis, pois estes vão conduzir todo o trajeto abordado na reunião e contribuir para manter o foco.

Ao final, não esqueça que toda reunião deve gerar um plano de ações, responsabilidades e prazos para serem cumpridos. Regras e critérios normalmente são criados e devem ser registrados, bem como associados aos processos envolvidos, contribuindo assim para tratos/contratos e prevendo ações relativas à destratos.

Dicas iniciais para uma reunião produtiva

Tendo já os objetivos definidos e as metas a serem alcançadas, crie e faça um instrumento de comunicação informando os verdadeiros propósitos da reunião e não se esqueça de ser bem claro para com as metas, bem como mostrar o quanto é necessário alcança-las. Comece por:

* Elaborar uma agenda com as datas previstas de reuniões;
* Estipular um período de tempo para participação de todos;
* Divulgar a agenda com antecedência entre todos os membros envolvidos;
* Atribuir funções e esclarecer a participação de cada um;
* Fornecer informações detalhadas e definir o contexto, pois em caso de tomadas  de decisões isto é fundamental;
* Buscar ampliar o conhecimento através de pesquisas prévias e estudar os possíveis cenários e argumentações com antecedência;
* Criar um roteiro onde haja espaço para que todos possam participar;
* Manter o habito de passar a palavra para que todos possam expor e tenham  um tempo para falar de suas dúvidas e inquietações;
* Procurar não encerrar a reunião antes de tentar dirimir todas dúvidas que houveram e se não for possível criar uma ação para tal;
* Fazer uma ata com os temas discutidos, os acordos estabelecidos, os critérios   adotados e as ações, prazos e responsabilidades definidas;
* Estabelecer um prazo para divulgação da Ata já antes mesmo do término da reunião;
Procurar salientar na comunicação quais foram os objetivos estabelecidos e alcançados e quais foram as inovações e/ou aumento de produtividade que o grupo envolvido conseguiu ao longo de um período, se for o caso.

 

Caso tenha dificuldades em elaborar o relatório, veja algumas dicas no seguinte link:

http://www.grupotreinar.com.br/blog/2013/7/4/10-passos-para-escrever-um-relat%C3%B3rio.aspx

 

Agora que você já fez a lição de casa sobre o básico em reuniões é importante torná-las mais criativas,  pois este questionamento é muito adequado na medida em que um dos principais fatores de desmotivação em reuniões que ocorrem com as  chamadas de "ordinárias", é a mesmice.                                                             

A maneira de condução deve estar associada com o contexto e com o modelo mental predominante no grupo. Por exemplo, em uma reunião use a técnica de levantamento de expectativas, em outra utilize a técnica de definição de prioridades, em outra, trabalho em subgrupos. 

Sempre que possível utilize apresentações em power point, filmes motivacionais, cases. Se for para "vender" algo, veja mais dicas no seguinte link:

http://www.grupotreinar.com.br/blog/2012/8/6/como-obter-sucesso-em-apresenta%C3%A7%C3%B5es-de-vendas-%E2%80%93-primeira-parte.aspx

 

Caso você desejar aprimorar suas técnicas de apresentação e oratória de uma forma geral temos conteúdos que poderão de ajudar:

http://www.grupotreinar.com.br/treinamentos.aspx?a=2480

 

Se o objetivo for que  as pessoas pensem, planejem, então procure agendá-las pela manhã, já reuniões informativas podem ser à tarde. Não esqueça de respeitar horários de almoço e de saída.


Continuando, vai a seguir  algumas dicas criativas:

* Use a técnica da bolinha (só pode falar quem estiver com uma bola de tênis na mão); faça uma vez ou outra reuniões pelo SKYPE, chat, ou outra forma de comunicação virtual;
* Faça reuniões em pé às vezes (principalmente quando for uma reunião informativa);
* Outras vezes é melhor fazer a reunião em um ambiente fora da empresa (numa cafeteria, por exemplo);
* Outras situações talvez exijam informalidades e a então faça reuniões na mesa do subordinado (ao invés da sua, cada vez na mesa de um colaborador diferente).

 

Quem conduz reuniões deve ter o cuidado e a preocupação de receber feedbacks, para se certificar de que elas estão realmente contribuindo para melhorar a produtividade no trabalho que sejam realmente eficazes como meio e instrumento de planejamento.

O importante é procurar ser criativo e manter uma boa estrutura com o planejamento em dia, desta forma será muito mais fácil conseguir obter reuniões produtivas e evitar o desperdício de tempo e de dinheiro!

Finalizando, se você tiver a missão de liderar tenha em mente que sua atitude:

* Dá significado às mudanças esperadas nas pessoas que estão contigo;
* Pode gerar orgulho, energia e um sentido de realização para todos;
* Deve ser memorável, motivadora, idealista;
* Deverá estar de acordo com a história, cultura e valores da organização, do grupo ou da entidade;
* Deverá gerar inspiração, entusiasmo e incentivar o compromisso;
* Irá nortear as atividades cotidianas;
* Servirá para orientar as ações que realmente agreguem Valor no sentido mais amplo;
* Frequentemente fará uma ponte entre o presente e o futuro;
* Principalmente -  deve levar as pessoas à Ação!

 

Fontes: http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/nao-e-facil-preparar-reunioes-criativas-e-envolventes-para-a-equipe-todos-os-meses-como-podemos-criar-e-inovar-em-nossas-reunioes-e-apresentacoes/31774/

http://www.insper.edu.br/noticias/baixa-produtividade-e-o-maior-obstaculo-ao-crescimento-brasileiro-afirma-analista/

Aprendizagem em Ação

Aprendizagem em Ação

É cada vez mais prioritário que os líderes de negócios  devem sempre saber como pensam seus clientes, funcionários e concorrentes. De posse dessas informações, é hora de agir com precisão.

Isto pode se chamar Inteligência Competitiva, o que é uma forma proativa de captar e organizar informações relevantes sobre o comportamento da concorrência, mas também dos clientes e do mercado como um todo, analisado tendências e cenários, e permitindo um melhor processo de tomada de decisão no curto e longo prazo.

A questão fundamental está na forma como as empresas coletam, decifram e utilizam essas informações pode ser um fator determinante  para a perenidade do negócio. O livro Aprendizagem em Ação, escrito pelo respeitado professor da Escola de Negócios de Harvard, David A. Garvin, explica com autoridade como podemos adquirir esse conhecimento por meio das pratica das chamadas "organizações educativas" ou "learning organizations". Além disso, a obra delimita os passos a serem dados para o estabelecimento de uma corporação dessa natureza.

Observando-se este tipo de  organização, podemos perceber algumas características diferenciadas:

 

    O aprendizado não é meramente reativo mas sim intencional, eficaz e conectado ao objetivo e à estratégia da organização;


    O aprendizado é oportuno, prevendo os desafios, as ameaças e as oportunidades, e não simplesmente reagindo às crises;


    O  aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organização possa lidar com a incerteza;


    Mais importante ainda, as pessoas se consideram capazes de gerar continuamente novas formas de criar os resultados que mais desejam.  Por isso, as mudanças que caminham lado a lado com o aprendizado criam raízes, em vez de ser transitórias.


Para adquirir essas qualidades pró-aprendizado, as  "learning organizations"  têm algumas práticas diferenciadas, tais como:

    Elas cultivam uma visão holística das coisas que fazem com que as organizações complexas funcionem, das coisas que fazem a mudança criar raízes e de como usar a lógica dos sistemas para diagnosticar necessidades e projetar novas ações de modo que o aprendizado seja eficaz e a mudança permanente;


    Elas não reservam esses insights somente para um pequeno grupo de pessoas em cargos-chave. As "learning organizations"  sabem que somente com uma participação ampla na geração do conhecimento e na criação da mudança é possível criar o desejo e o entusiasmo pela mudança contínua. O amplo envolvimento também melhora a eficácia das ações porque insights múltiplos entram em ação e aumentam a flexibilidade e a agilidade da organização;


    Elas patrocinam programas para aperfeiçoar e diversificar continuamente as capacidades dos funcionários e aumentar sua capacidade de mudar. As descrições de cargo são relativamente fluidas e baseiam-se nas tarefas que precisam ser executadas no momento;


    Elas têm plena consciência de que o aprendizado organizacional ocorre por meio de processos específicos e fazem esforços explícitos e contínuos para melhorá-los.


O processo de aprendizado organizacional tem quatro estágios: conscientização, compreensão, ação e análise. Depois vem a reflexão.

No aprendizado organizacional, entretanto, esses estágios representam tarefas coletivas: criar uma conscientização compartilhada da necessidade de aprender, desenvolver uma compreensão comum do que precisa ser feito, iniciar ações alinhadas com a estratégia corporativa para melhorar o desempenho e conduzir análises conjuntas tirando conclusões.

Essas atividades refletem o caráter singular da organização-aprendiz, na qual o conhecimento é gerado pelas pessoas que devem aplicá-lo e não por um grupo de elite composto por executivos seniores ou especialistas. Com freqüência isso acontece pela importação de conhecimentos de outras empresas, no chamado benchmarking.
 

Essas tarefas coletivas também indicam o desafio que é criar uma  "learning organization", uma vez que implicam qualidade nos relacionamentos, algo novo para a maioria das organizações. As pessoas terão de aprender o que é trabalho em equipe eficaz, para o qual um requisito importante é a comunicação franca e direta. Isso, por sua vez, talvez exija algumas modificações em comportamentos que atrapalham a comunicação.

 

O que torna o aprendizado particularmente eficaz? Como em qualquer processo, a resposta é um projeto de processo eficaz desde o início acoplado à sua melhoria contínua. Vamos voltar ao exemplo do gerente que quer se tornar um líder melhor. Depois de completar os estágios de conscientização, compreensão, ação e análise, ele acrescenta uma fase de reflexão independente e mais profunda sobre o que se passou, para chegar à melhoria contínua.

 

Ele começa esse quinto estágio por se perguntar: "Eu poderia ter me conscientizado da necessidade de mudar há mais tempo? Como? Como posso aumentar minha sensibilidade a essas questões . Na reflexão, o gerente segue avaliando cada uma das fases anteriores. Pensando na primeira parte, a da conscientização, ele se pergunta: "Será que eu deveria ter conversado com outros líderes eficazes?" Refletindo sobre o estágio de ação, ele se questiona: "Por que levei nove meses para efetivamente fazer algo? Será que consigo descobrir uma maneira de colocar as questões importantes ao lado das questões urgentes?" Debruçando-se sobre o estágio de análise, ele diz: "Eu não deveria ter adotado um modo mais inteligente de fazer as análises retrospectivas?"

Fica claro que, por esse processo de reflexão, o gerente e todas as pessoas tendem a se tornar aprendizes melhores ao longo do tempo. E um processo semelhante pode ser utilizado para aperfeiçoar o aprendizado organizacional.

O elemento central do livro Aprendizagem em Ação  é oferecer um exame prático para o que o autor chama de três caminhos fundamentais para o aprendizado corporativo. São eles o acumulo da inteligência através de fontes externas (por meio de entrevistas e mesmo observações de campo); compilação de dados através de ações direcionadas (como revisões de projetos finalizados e programas especiais); e experiências com diferentes fontes externas por dados variáveis (criação de protótipos e profundos testes de design corporativo).

Ao combinar pesquisas realizadas em diferentes campos e estudos detalhados de modelos bem-sucedidos em empresas como Xerox, GE e o Exército Americano, Garvin consegue nos dar uma visão global daquilo que Peter Senge, criador do conceito de  "Learning Organization", magistralmente idealizou.

Livro:APRENDIZAGEM EM AÇÃO - LEARNING ORGANIZATION: UM GUIA PARA TRANSFORMAR SUA EMPRESA. Esta obra é uma fonte de consulta definitiva para aqueles que desejam transformar suas empresas em organizações que aprendem.

Autor:David A. Garvin é ocupante da Cadeira Robert e Jane Cizik de Administração de Empresas na Harvard Business School. É economista, graduado na Universidade de Harvard, e Ph.D. pelo Massachussets Institute of Technology - MIT. É autor ou co-autor de nove livros, incluindo a obra que é um marco na ciência da Qualidade, além de um sucesso editorial: Gerenciando a Qualidade (Qualitymark Editora), com mais de 20.000 exemplares vendidos. Garvin recebeu por três vezes o Prêmio McKinsey, dado ao melhor articulista da revista Harvard Business Review e também é vencedor do Prêmio Beckhard, concedido ao autor do melhor artigo sobre mudança organizacional planejada para a Revista Sloan Management Review.

 

Referências:Aprender a aprender por David A. Garvin, P. Ranganath Nayak, Arun N. Maira,Joan L. Bragar.  http://books.google.com.br/books/about/APRENDIZAGEM_EM_A%C3%87AO_LEARNING_ORGANIZAT.html?id=l2Pt2VrWjKEC&redir_esc=y

 

Quando é hora de mudar

Mudança

 

Uma das principais características destes tempos é no que toca aos aspectos organizacionais relacionados ao posicionamento da empresa em relação ao mercado, dado que as mudanças que vem ocorrendo na sociedade estão cada vez mais aceleradas e radicas, exigindo das equipes uma capacidade de percepção e adaptação sem precedentes na história. Talvez comparada aos tempos de grandes guerras ou recessões.


Cada vez menos temos espaço para quem imagina que pode continuar a agir como se nada muda e que pode permanecer na própria "zona de conforto" para sempre.


Desta forma, ou as organizações assumem atitudes mais ativas diante do novo cenário, que exige adaptabilidade às mudanças, a flexibilidade das equipes, a responsabilidade social e o comprometimento com a aprendizagem de forma constante, ou estão fadada ao desaparecimento como os dinossauros. Portanto a nova organização necessita de indivíduos que possuam essas qualidades, seja através de contratação externa, seja através de transformações internas.


As escolas tradicionais da administração apregoavam uma visão reducionista onde que gerir era simplesmente planejar, organizar, dirigir e controlar. Hoje, além da visão clássica, os gestores devem possuir habilidades específicas, quais sejam: evoluir na competitividade crescente, tentar entender e sobreviver na complexidade, aprimorar a adaptabilidade das equipes diante da incerteza, incentivar e colaborar para o aprendizado do individuo e seu compartilhamento para com a organização.


Com exceção de órgãos ligados direta ou indiretamente a governos e empresas que formam oligopólios, características marcantes em países de economia consideradas emergentes, parece não haver setor imune a mudanças. Fusões e aquisições, desregulamentação, tecnologia de informação em evolução crescente e competição global vêm alterando a forma e a dinâmica das empresas. Novas tecnologias, novas formas de estruturas industriais e novos processos, além da volatilidade dos mercados de ações vêm alterando a forma de fazermos negócios. Variações nos padrões demográficos, crescente sofisticação da oferta e aumento da cultura de qualidade por parte do consumidor, além de novas necessidades de consumo levam para modificações nos mais diferentes mercados.

Estas mudanças implicam na criação de novos negócios, para atender novas de demandas, ou para atender demandas antigas de outra forma. Recentemente nos deparamos com artigos que chamam a atenção para com novos cargos, tais como Gerente de Trade Marketing, Especialista na área de Mobile Marketing, Analista de SEO, Advogados especializados em de óleo e gás com foco no pré-sal e por ai vai. Caso deseje saber o faz cada um deles e conhecer outros também novos, acesse o seguinte link:
http://www.grupotreinar.com.br/blog/2013/3/25/novas-profiss%C3%B5es-exigem-novos-perfis-de-talentos-veja-quais-s%C3%A3o.aspx


Diante destes desafios todos, qual é o verdadeiro papel do Líder?
Será que o papel do Líder continua o mesmo, ou seja, deve dimensionar as responsabilidades para poder definir cargos, perfis e atribuição de cada um para observar os indicadores e cobrar  os resultados?

Muito tem se escrito, falado e questionado sob esta sigla,  mas um aspecto é fundamental - o Líder deve trazer resultados para a organização. A questão é, que tipo de liderança deve ser exercida para que se obtenha sucesso em sua missão?

Em tempos cada vez mais voláteis se exige cada vez mais do Líder, seja em termos de resultados, seja em termos de percepção da realidade e suas implicações na organização. Assim, o Líder deve ter ou desenvolver uma visão do todo e seus componentes bem acima da média da maioria das pessoas. Do ponto de vista sistêmico, esta visão do todo se chama de visão ontológica(*1), o que implica ver a realidade e o todo em relação ao ser em seus aspectos cognitivos     (comunicação, percepção) , corpo(orgânicos) e emoção(psicológicos).

Este novo desafio para os Líderes parece ser intransponível para muitos já que temos todos nós uma escola predominantemente cartesiana e excessivamente racional de percepção da realidade e do processo na tomada de decisões.

O Líder deve ser o primeiro, ou criar condições, para a percepção de quando é hora de mudar e ter a visão de para onde se deve ir, tal qual o fizeram Moisés e Noé, somente para citar exemplos que todos conhecem. Vejam que é uma tarefa para poucos, portanto é fantasioso esperar que todas organizações tenham líderes extraordinários. O que se observa é que a liderança é temporal e situacional e na tentativa de definir o conceito de liderança, deparamo-nos com tantos estilos distintos de liderança, como de líderes. Mahatma Gandhi  era muito diferente de Jack Welch e Richard Branson não é comparável a Martin Luther King Jr, por exemplo.

Os líderes podem ter diferentes personalidades, diferentes níveis de formação e diferentes motivos para liderar. Foi dependendo do contexto que surgiram e das atitudes que adotaram que se percebeu serem verdadeiros líderes. É muito mais simples perceber-se o Líder do que formar Líderes e este é o esforço e uma das metas da Gestão como ciência aplicada.

Se você desejar saber um pouco mais sobre tipos diferentes de personalidade e que tipos de lideranças que exercem ou exerceram, acesse o nosso blog no artigo - Como obter sucesso em Apresentações de Vendas - Terceira parte, link:
http://www.grupotreinar.com.br/blog/2012/8/12/como-obter-sucesso-em-apresenta%C3%A7%C3%B5es-de-vendas-%E2%80%93-terceira-parte.aspx



Com a evolução da psicologia organizacional e o crescente estudo da Gestão do ponto de vista acadêmico dá para se categorizar e descrever os principais estilos de liderança e isto pode ajudar-nos a melhor compreender e a adaptar os nossos próprios estilos de gestão, todavia devemos sempre nos preocupar com a nossa formação e capacidade de adaptação, pois não existe uma receita pronta para ser usada em qualquer situação. Tudo passa pela percepção da realidade como um todo e da realidade de cada um, da comunicação entre a equipe e com a equipe, do trabalhar a emoção de forma real e sincera e observar resultados com humildade de quem sempre está disposto a aprender.

Assim, primeiro temos que ver o Líder em si, a pessoa que dá suporte ao papel, seus conflitos e desafios e depois analisar o contexto onde a liderança é exercida. Se o Líder esta doente, a probabilidade de a organização também padecer também aumenta muito.


A operadora de saúde Omint(*2) produziu uma pesquisa para avaliar as condições de saúde dos executivos brasileiros. Com uma amostra formada por 15 mil profissionais entre média gerência e o alto escalão de grandes companhias com atuação no país, a operadora de saúde não apenas mapeou as principais enfermidades que afetam os executivos brasileiros, mas também os principais hábitos de vida não saudáveis, que são os maiores responsáveis pelo aumento do risco cardíaco e desenvolvimento de doenças graves.


Os números mostram que 95,5% dos executivos brasileiros não mantém uma alimentação equilibrada no dia a dia, 44% são sedentários e 31,7% têm índice elevado de estresse. "Esses indicadores tem permanecido estáticos nos últimos 3 anos, embora boa parte deles revelem intenção de mudança de hábitos alimentares e inclusão de atividades físicas na rotina", revela Caio Soares, diretor médico da Omint e coordenador do estudo.


 A pesquisa traz ainda um agravante. Entre as patologias mapeadas pelo estudo, a ansiedade é a que apresentou maior crescimento entre os executivos avaliados pela operadora nos últimos 3 anos. Se em 2010 14% dos executivos avaliados apresentavam sintomas da doença, em 2011 esse percentual chega a 18,20%, crescimento de 24%.


"A ansiedade está associada ao estresse, que é um dos grandes vilões da saúde. Além de, por si só, agravar ou acelerar o desenvolvimento de doenças, também afasta da serenidade necessária para iniciar o processo de mudanças de hábitos. Não é fácil!", explica Soares.


Também de acordo com o levantamento, o excesso de peso, reflexo direto da má alimentação e do sedentarismo, também é considerado um grave problema no mundo corporativo. Porém, os indicadores vêm se mantendo estáveis nos últimos 3 anos. De acordo com a pesquisa, 38,6% dos executivos estão com Índice de Massa Corpórea (IMC) acima de 25. Dentro desse universo, 18,99% são homens e 11,53% mulheres. De acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS) pode ser considerada obesa uma pessoa que tem IMC acima de 30.


A pesquisa da Omint relevou também quais são as doenças mais frequentes entre os executivos brasileiros. A poluição e a manutenção inadequada do ar condicionado no ambiente corporativo colocou a rinite alérgica no topo do ranking. A doença atinge 29% dos executivos analisados. O segundo lugar é ocupado pela alergia de pele, atingindo 22,4% do total.


Vejam que se é hora de mudar, primeiro quem tem que mudar é o Líder ou executivo que atua nas organizações brasileiras, como reflete a pesquisa acima. Portanto a hora de mudar é agora, mas mudar como? Em que e onde mudar?
Novamente temos que observar a evolução do estudo da gestão e ver quais eram os estilos de lideranças e como deve se desenvolver o líder nestes tempos. Para efeito didático elenco a seguir alguns estereótipos de liderança:

 

  • A Liderança autocrática é uma forma extrema de liderança transacional, onde o líder exerce um nível elevado de poder sobre os membros da equipe. As pessoas que compõem a equipe não têm muitas oportunidades para apresentar sugestões, mesmo que estas sejam do interesse do grupo ou da organização. Observa-se que é aplicável e situações emergenciais como em gerenciamento de crises ou situações de pânico, ondem as ordens devem ser cumpridas 'a risca e imediatamente. Em empresas baseadas no conhecimento é natural que a  maioria das pessoas não vão gostar de serem tratadas desta forma. Assim, este tipo de liderança tende a mostrar elevados níveis de absentismo e de insatisfação e não precisa dizer que os resultados podem ser desastrosos para todos. Por outro lado, no caso de alguns trabalhos de rotina ou sem exigência de qualificações, este estilo pode ser eficaz, principalmente quando se tem uma equipe extremamente operacional.

 

  • Liderança carismática é um estilo de liderança que pode parecer semelhante a um estilo de liderança transformacional, já que o líder cria grandes doses de entusiasmo no grupo e é muito eficaz na questão de motivar os outros. No entanto, um líder carismático pode ter tendência de ser muito egocêntrico e crê mais em si próprio do que na equipe. Isto põe em risco um projeto, ou até mesmo uma organização inteira se o líder se ausentar: aos olhos dos seguidores, o sucesso está associado à presença do líder carismático. Se por um lado a liderança carismática acarreta uma grande responsabilidade e requer um compromisso a longo prazo por parte do líder, a organização precisa de outro tipo de liderança cujo foco é complementar ao líder carismático - a inteligência do grupo deve ser incentivada e fomentada pois cada um deve saber o que fazer e que atitude tomar em determinada situação sem ficar dependendo diretamente da decisão do líder carismático.

 

 

  • Liderança participativa tende a se evidenciar quando os membros são incentivados a contribuir no processo de decisão, mas cabe ao Líder tomar a decisão final. Isto não só aumenta a satisfação, ao envolver os os membros da equipe naquilo que estão diretamente ligados, mas também na empresa contribui para desenvolver as capacidades de todos. Os membros da equipe tem a sensação que controlam o próprio destino e sentem-se motivados para trabalhar com por algo mais do que compensações financeiras imediatas, mas por um futuro melhor e mais estável. Uma variação do estilo participativo ocorre quando há uma liderança focada para as pessoas ou Liderança orientada para as relações inter-pessoais. Este estilo de liderança é o oposto da liderança voltada para as tarefas ou liderança transacional. Neste caso Líder está completamente concentrado na organização, apoio e desenvolvimento das pessoas que lidera. Como é também um estilo participativo, tende a enaltecer a    colaboração e criar ambientes que facilitam atitudes criativas. No entanto, se levado a extremos pode resultar no fracasso, pois os objetivos gerais da organização poderão ser negligenciados em função dos objetivos dos indivíduos ou do grupo. Outra variação da liderança participativa é a Liderança Laissez-faire, cuja expressão em francês significa "deixar andar" e é usada para descrever um líder que deixa os membros da equipe a dar andamento com o que fazem sem praticamente alguma intervenção. Pode ser eficaz se o líder de alguma forma puder controlar o que é produzido e der conhecimento disso à organização como um todo e para o grupo, de forma regular. Normalmente, a liderança laissez-faire funciona em equipas onde os indivíduos têm muita experiência e espírito de iniciativa. Nestes casos os riscos maiores estão  quando ocorrer situações em que os gestores não exercem controle suficiente.

 

 

  • Liderança transacional ocorre quando os membros de uma equipe concordam em obedecer completamente ao líder: frequentemente a transação constitui o pagamento aos membros da equipe em troca de esforço e obediência. Sendo um tipo de liderança eminentemente temporal e situacional, o líder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o trabalho realizado não corresponder aos padrões pré-determinados. Nestas condições existe pouco espaço para melhorar a satisfação com o trabalho e os membros da equipe ficam sem grandes oportunidades para dialogo. Normalmente o Líder aumenta sua influência e controle sobre os membros da equipe através de recompensas como incentivos financeiros em forma de bônus por aumento de volumes produzidos e reduções de custos, incentivando os membros do grupo a obterem padrões ainda mais elevados ou uma maior produtividade. Um líder transacional pode ainda exercer a "gestão por exceção", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar ações corretivas se os padrões exigidos não tiverem sido cumpridos. Observa-se que este tipo de liderança  é apenas uma forma de gestão temporal e não um estilo puro propriamente dito na medida em que é dado mais ênfase a tarefas de curto prazo. Tem grandes limitações quando se trata em termos de trabalho baseado no conhecimento ou no processo criativo, mas continua a ser um estilo frequente e necessário para muitas organizações.

 

  • Liderança transformacional é observada quando há um gestor que tem a capacidade e visão de um futuro idealizado e poder de comunicar isto de forma inspiracional e partilhada com o seu grupo. É inesquecível a abertura do discurso de Martin Luther King Jr(*3): "I have a dream" ("Eu tenho um sonho") como também todos sabemos no que resultou para a história dos direitos civis nos EUA e no Mundo.

A liderança transformacional é algo que está na essência de alguns líderes, que optam pelo comportamento de respeito e elevação moral, isso proporciona em seus "seguidores" confiança e grande identificação com seu superior. Este líder estimula sua equipe a atitudes inovadoras, criativas e os tratam com individualismo, estando sempre atento as suas necessidades, apoiando-os, encorajando e principalmente valorizando seu potencial, dando lhes sempre devolutivas e atribuindo responsabilidades. Inspiram o grupo com uma visão partilhada do futuro. Os líderes transformacionais são muito visíveis e passam muito tempo a comunicar. Não lideram necessariamente a partir da linha da frente, uma vez que tendem a delegar responsabilidade entre as pessoas e os grupos. Apesar de elevarem o entusiasmo a ponto de serem  serem contagiosos, podem e precisam de apoio de pessoas mais focadas nos detalhes necessários para cada realização, nas tarefas a serem cumpridas em cada projeto.


Em muitas organizações, há uma necessidade quer de liderança transformacional, quer de liderança transacional. Os líderes (ou gestores) transacionais certificam-se de que o trabalho de rotina é feito de forma fiável, enquanto que os líderes de transformação procuram iniciativas que acrescentam valor. Este estilo de liderança é, sem dúvida, o mais adequado a organizações dinâmicas e competitivas como os tempos de hoje estão a exigir.

Desta forma podemos perceber como os grandes líderes conseguiram chegar a posições de grande importância na nossa sociedade, pois todos sonham em compartilhar alguma forma de vivência profissional com pessoas que guardam em si valores dignos, humanos e de solidariedade para com seu próximo. O líder dentro da organização seja ela qual for, tem papel fundamental tanto no sucesso quanto no fracasso do grupo. Portanto devem refletir sobre como são líderes e caso não estamos neste papel, como são nossos líderes e tirarmos lições de aprendizado tanto com seus erros como também com os acertos. Como vimos, existe vários tipos de liderança, mas não uma receita pronta e eficaz, não importa qual tipo de liderança é a sua, mas do ponto de vista moral e ético o que realmente importa é se a união dos poderes lhe concedidos estão sendo usados para influenciar de modo positivo seus seguidores. Pois lembramos que o exercício da liderança nada mais é do que unir traços de personalidade, caráter e atitudes em prol de um objetivo como meta ser atingida.

Guiar pessoas exige se colocar no lugar do outro, agir com o coração, trabalhar muito para realizar sonhos e deixar sempre sua porta aberta, não só para escutar mecanicamente seu colaborador, mas sim para ouvi-lo com atenção, no sentido mais amplo da conotação desta palavra.


Assim, como vimos através do resultado da pesquisa, se o Líder está doente é um caso desequilíbrio entre os aspectos emocionais e comportamentais. Provavelmente há um ou mais conflitos entre a pessoa e seus aspectos interiores e o papel que deve exercer no seu dia-a-dia. Talvez por isso, abordagens como  coaching, tão em voga, podem melhorar a organização como um todo a partir do questionamento direto na pessoa que está por traz do Executivo. Este exemplo, tendo a pesquisa como base, leva para o assunto da relação entre o corpo e a emoção, partindo-se da premissa em que existe uma doença quando as emoções negativas estão levando para uma somatização. Em forma de livre associação temos a rinite e a alergia - respiração - vida - troca. A rinite é uma disfunção na respiração, que por sua vez é a base fundamental da vida na medida em que há uma troca constante entre o ar exalado e o oxigênio obtido, bem como a pele é o ponto de contato do corpo com o ambiente. Logo devemos analisar como estão as "trocas" na vida do executivo. Na capacidade da relação inter-pessoal da pessoa e suas "negociações" com o exterior (os outros) e consigo(abdicação de prazer ou valores pessoais em detrimento de compromissos e comprometimento com alguma atitude exigida pelo seu papel de Líder, por exemplo).

Tendo em mente o objetivo maior da transformação, por isso o tema - Quando é hora de mudar - desenvolvemos esta capacitação denominada Curso Desenvolvendo a Liderança Transformacional afinal, resultados diferentes demandam ações diferentes que, por sua vez, demandam pessoas que pensem de maneira diferente. Esse é o objetivo do curso, buscar, compartilhar e multiplicar um novo modelo de liderança, capaz de transformar pessoas, equipes, empresas e até mesmo a sociedade, tendo por princípio uma comunicação eficiente e eficaz e visando obter o que há de melhor em cada indivíduo, alcançando os resultados almejados sem esforços desumanos. O workshop, também, estimulará que cada participante redescubra seus próprios talentos e possa aplicá-los em sua missão pessoal e corporativa.


A seguir apresentamos um pequeno resumo do que  foi originalmente apresentado como uma palestra no Jack Welch Management Institute, intitulada "Os Seis Pecados Capitais da Liderança" por Jack Welch e Suzy (*4) .



Ser um líder é, talvez, o desafio mais difícil que qualquer um de nós nunca vai enfrentar. Não importa quanto tempo nós vamos trabalhar para isso praticando os comportamentos certos. É uma tarefa sem fim. Sabendo - e podendo evitar - as atitudes erradas também é. Assim, oferecemos as seguintes seis armadilhas mais comuns de liderança:

1. Não dando a devida auto-confiança.
A auto-confiança é a alma do sucesso. Quando as pessoas têm isso, eles estão em negrito. Eles tentam coisas novas, idéias fluem, exalam energia positiva e cooperaram com os colegas, em vez fraudulentamente tentar derrubá-los. Quando eles não têm auto-confiança, que é exatamente o oposto. As pessoas se acovardam. E estenderam a negatividade com cada palavra e gesto.
Mas, muitas vezes líderes ignoraram (ou negligênciam), este fato básico da condição humana. Talvez eles simplesmente não entendem que é parte de seu trabalho incutir auto-confiança em seu time. Você não pode liberar o poder criativo das pessoas que duvidam de si mesmos.
Felizmente, algumas pessoas parecem ter nascido com a auto-confiança. Outros adquirem durante a vida e a experiência de trabalho e chegam na empresa totalmente carregados. Independentemente disso, os líderes nunca  podem parar de injetar auto-confiança em suas equipes. As maneiras de fazer isso são inumeráveis. Garantir que os objetivos estão desafiando - mas são alcançáveis. Dar feedback positivo e efusivo. Ressaltam sempre seus subordinados diretos no que eles fazem direito.

Nós não estamos dizendo que os líderes devem cegamente exaltar. As pessoas sabem quando estão sendo manipuladas. Mas os bons líderes trabalham incansavelmente para encontrar maneiras de incutir auto-confiança naqueles que os rodeiam. 

2. Contenha a Voz.
Talvez a forma mais frustrante que os líderes baixam sua performance é por excesso de falar. Isto é, eles agem como sabedores de tudo. Podem dizer-lhe como o mundo funciona, o que está pensando a cúpula corporativa, como o tiro vai sair pela culatra se você tentar isso ou aquilo, e por que você não pode mudar o produto ou o serviço nem um pouco. Às vezes, esses fanfarrões obtiveram a sua arrogância de algumas experiências positivas, mas geralmente eles são apenas vítimas de suas próprias personalidades destrutivas.

Em última análise, a empresa acaba sendo uma vítima também, porque os sabe-tudo não são apenas insuportáveis, eles são perigosos. Eles não escutam, e  a surdez torna muito difícil para novas ideias  se desenvolverem, sejam ampliadas ou melhoradas. Nenhuma pessoa, não importa o quão inteligente seja, pode levar um negócio ao seu ápice sozinha. Para isso, você precisa que cada voz seja ouvida, não somente a voz do chefe.

3. Seja verdadeiro
Você pode identificar um falso? É claro que você pode - e assim pode também fazer a sua equipe. De fato, se há uma capacidade generalizada humana, é a de farejar alguém que está colocando em ares, fingindo ser o que não é, ou apenas mantendo seu verdadeiro eu escondido, sorrateiro. No entanto, muitos líderes passam tempo demais criando personas que colocam um muro entre eles e seus empregados. 

Porque autenticidade é tornar possível que  as pessoas tenham afeto por ti. Visivelmente às voltas com problemas difíceis, suando nos detalhes, rindo, e cuidando para que tudo dê certo - essas são as atividades que fazem com que as pessoas reagam e se sentim envolvidos com o que você está dizendo.

Agora, obviamente, a autenticidade não é atraente se for conjugada com imaturidade ou uma overdose de informalidade. E as organizações geralmente não gostam de pessoas que são muito emocionalmente ilimitadas - ou seja, tão real que todos os seus sentimentos são expostos. 

Mas não deixe as convenções subtraiam toda a autenticidade de você, especialmente quando você subir a escada. Com o tempo, a humanidade sempre vence. Sua equipe e seus chefes virão a saber que você está pondo a  sua alma no que faz, que tipo de pessoas você atrai e que tipo de desempenho que você quer de todos. Seu realismo vai fazer você acessível, você vai ligar 'as pessoas e você vai inspirar e ser inspirado por muita gente. Você vai energizar e ser energizado.

4. As vezes ha falta a coragem de se diferenciar e dar tratamentos iguais para coisas diferentes ou tratamentos diferentes para coisas iguais.
Você pode estar na organização somente há algumas semanas para notar que nem todas as oportunidades de investimento são criadas e se desenvolvem da mesma maneira. Mas alguns líderes falham por não dar valor a esta atividade, assim, polvilhe sua atenção como o queijo em uma pizza, um pouco por toda parte.

Se isto não for feito, temos como resultados que as oportunidades de crescimento promissoras muitas vezes não recebem as infusões necessárias de dinheiro e as pessoas não recebem a atenção adequada que necessitam.  Muitos líderes preferem tratar todos da mesma maneira somente para serem politicamente corretos, nivelando por baixo e não dando incentivos verdadeiros para aqueles que são mais promissores para a organização.

5. Fixação em resultados à custa de Valores.
Todo mundo sabe que os líderes entregam. Oratória e inspiração sem resultados correspondentes ..... bem, um monte de nada. Mas os líderes estão cometendo um abandono real de deveres e valores, se tudo o que importa são os números. Eles também têm de se preocupar como esses números vieram a ser realidade. A troco de que! (vide os escândalos recentes). Foram os comportamentos corretos praticados? Foi a cultura de integridade da empresa honrada? Foram as pessoas bem cuidadas? A lei foi obedecida, tanto na letra como no espírito?

Os valores são uma coisa engraçada nos negócios. As empresas gostam de falar sobre elas. Eles gostam de pendurá-los em placas no saguão e se vangloriar disso no momento das contratações e atrair potenciais clientes. Mas eles são sem sentido se os líderes não vivem e respiram estas coisas em seu dia-a-dia. Às vezes isso pode exigir coragem. Isso pode significar deixar ir um top performer que é um bruto para seus colegas, ou não promover uma estrela que não compartilha suas melhores ideias com a equipe. Isso é difícil.

E, se você é um líder, isso é um pecado que você pode cometer ao olhar estes aspectos de soslaio e a distância. Quando você mostrar a todos seus resultados, certifique-se se você realmente também pode dizer para uma sala lotada: Nós fizemos isso da maneira certa, de acordo com os nossos valores.

6. Ignorando a parte divertida
Por que não há comemoração e o que faz com que os gestores aparentem ser tão nervosos? Talvez uma festa pareça não ser profissional, ou leve as pessoas não olharem e terem a os poderes constituídos, ou que, se as coisas ficarem muito felizes no escritório  irão parar de trabalhar e relaxar em demasia.

Seja qual for a razão, também, muitos líderes não comemoram o suficiente. Para ser bem claro aqui, não definimos comemoração como a realização de um desses pequenos eventos  orquestrados que todo mundo odeia, em que toda a equipe está marchando para um restaurante local, indo para uma noite de alegria forçada quando eles preferem estar em casa. Nós estamos falando sobre o envio de uma equipe para um evento que eles desejam ir junto com suas famílias, ou dando para cada membro da equipe bilhetes de um show ou um filme, ou entregando a cada membro um novo iPod.

Estar celebrando faz com que as pessoas se sintam como vencedores e assim o Líder cria uma atmosfera de reconhecimento e de energia positiva. Imagine uma equipe vencer uma meta quase impossível sem champanhe de comemoração em toda parte? 

O trabalho é muito uma parte importante da vida e não reconhecer os momentos de realização é de certo modo não dar sentido para a própria vida. 
Isso é parte do trabalho de um líder também - a parte divertida.


(*1)http://pt.wikipedia.org/wiki/Ontologia
(*2)http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas121/3010201210.htm
(*3)http://pt.wikipedia.org/wiki/Martin_Luther_King_Jr
(*4)http://www.linkedin.com/today/post/article/20130327154206-86541065-the-six-deadly-sins-of-leadership?goback=%2Enmp_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1&trk=NUS_UNIU_PEOPLE_FOLLOW-megaphone-fllw